许多人宁愿累死在绩效上，也不愿意思考目标_天天通讯
>> 舵舟导读：
如何分钱，一直都是管理者们（含一号位）的难题。 任正非说：“最好的管理就是分钱，钱给到位了，不是人才也变人才。”老师介绍
黄薇老师
(资料图片)
创业教练、舵舟长期合作教练。专注于创新企业的战略融资、组织发展、人才服务。
01
按业绩完成度评价团队，不是好的绩效评价我们很多的老板会以一个数字结果来评价我们的负责人和团队，做到了就是很棒，做不到就是不行，很简单粗暴。
最简单的例子，销售指标1000万，完成了1200万就发奖金，完成了600万不但没有奖金，可能还面临着降级。
这样的评价有适合的场景，但不适用于所有的场景。
公司内部做一个业务，当外部环境变化的时候，对我们拿到实际的结果会产生很大的影响，那如果只以结果来评价员工，是不够客观和全面。
目标达成是有一个公式：
目标达成=环境*计划*努力
这个公式下，我们就能分析出，如果环境成立，好的计划和足够努力就能达成。但是如果我们的环境发生了变化，当时预计的计划和all in的努力也许结果还是会有差距的。
很多人不愿意去做挑战性目标，因为绩效是根据目标完成率来考核与评价的。
很多公司都会面临一个困境：公司要做新的尝试，高管们都不愿意去做，团队里没有鲶鱼。
老板没办法自己就做了那条鲶鱼。
时间久了，老板和团队之间就会差异越来越大，老板会认为目标达不成的主要因素是团队不行。这将是一个恶性的循环，老板会跑的越来越远，越来越会折腾，越来越觉得团队跟不上。
我的观点是：老板不应该成为这条鲶鱼，高管团队中应该有一条鲶鱼，老板要去挖掘和管理这条鲶鱼。
老板知道鲶鱼什么时候发挥积极作用带动团队士气氛围前进，什么时候约束下这条鲶鱼，要它的破坏性在一定的边界内，这是老板应该去做的事情。
老板有一个好的绩效评价能力是非常重要的。
02
绩效指标和目标不能混为一谈举个例子，就拿我们作为妈妈的角色来讲，客观来讲，是有一些社会标准作用于我们，也是我们努力的维度。
比如孩子的健康、快乐、学习和工作能力、幸福能力等等，它们实现的水平是不是作为衡量一个母亲自我满意的维度？
培育一个孩子，是没办法清晰准确地制定目标的，也不适合母亲单方面制定目标。
时间越长，目标越加模糊。
但是我们可以列出以上的关键绩效维度（不止这些），用于自我指导、评价与反馈。
目标既是行为的结果，也是诱因。
企业制定目标时，经常会把预期当目标。
它有很强的激励与引领的作用，但是它也有破坏性——失落、无力感。
如果要控制好它的破坏性，需要我们提升对环境的敏感度、适应性，接受变化。这也是我们在企业中制定目标经常遇到的难题。
拥有客观、合情合理的绩效评价方式是企业长期发展的关键。
03
到底什么是绩效？我达成目标和任务的过程中，给团队带来有价值的产出。有可能是价值的探索，经验，然后提升对一个新事物的认知，以及提升整体团队的一种凝聚力，我认为这是绩效。
这是推动公司发展非常重要的真正产出。
我们最终是思考，如何通过一起的努力把一个组织公司推动到更高的层面，能力更强更美好的层面，绩效是很强的抓手。
成长型公司一定会有个基本盘。
基本盘是指就是说他已经从这个创业型公司走出来了，他某项业务应该在行业当中已经有他自己的位置了，有一些业务本身的逻辑是成立的，也知道说大概是什么样的路径去做，我怎么样多招一些销售人员，或者说我多做一些投放，它本身的逻辑是恰自洽的，它可以不断的被放大的，这就基本盘。
所以基本盘来做这个目标管理和绩效评价，我认为反而会比较简单。
不过这几年你会发现说基本盘它也会面临一很大的问题，就是会有些不确定的因素和变量会影响你。这个基本盘的基本逻辑可能是不成立了。
还有一个就是说你的这个变量当中可能会有技术的成分，比如说最近很多公司都在关注 ChatGPT，它其实会带来很大的变革，它的底层逻辑其实会发生变化，也就是你的业务逻辑就会发生变化，所以基本盘最考验怎么样用一套新的逻辑还能够保持增长。
所以我们在做成长型公司的时候，首先会去看你基本盘的这个逻辑对不对？业务逻辑对不对？如果你没有去做你的关键的变量的调动，你的增长来自哪里？
最重要就是说他要把今年的这个业务增长的逻辑给验证出来，这就是我觉得这才是他的关键绩效。
04
处理不好绩效指标与目标的关系，组织会陷入内耗我之前服务一家上千人规模的公司。
它的业务发展速度很快，但是组织管理能力没有随着业务的增长快速的成长起来，外部看来就像1 个老板拖 1000 个人往前走、往前冲。
老板始终想着说我怎么样把我的意见、我的观点以及是我的想法从上到下去贯穿。
他会想各种方法，比如说把他的这个思考整理成文档，或者说把他的这个分享整理成视频，让所有的人都能看到。第二个他会拉通所有这个层级的会议，比如说一周开一次会，从高管从业务的中层，从这个基层的管理者都给他们开会，他用这种方式来尝试能继续拉动这 1000人。
我们跟踪了一段时间，发现老板想推动的目标都是创新的、引领的目标，而团队每天在考虑的都是净利率和交易量，在员工薪资结构中，提点占主要收入。
所以大概率老板的目标是导入不到组织里面的，它只会被认为是阶段性折腾，内耗很大。
05
老板改变一点点，组织前进一大步组织能力没有成长，目标永远完不成。
我们习惯性地认为，目标没有完成是因为团队执行力不行，能力不行。
要提升某一个高管的能力，这太难了。老板不能只盯着一个人的能力，而是着眼于整个组织的能力。整体组织能力包含基本盘的发展与创新业务的尝试。
高管定目标总是量力而行，但老板不会满足于量力而行。
一把手对高管整体的能力水平和思维方式有个很好的评估，你如果能够激发他们，就把他们充分激发起来，你如果激发不了。那么他们自己说定多少他们认就好。
比如他第1个亿就是他得认1个亿，你不能说一定要定 1. 5 个亿，其实他心里还是定1个亿。
CEO一方面有余力去布局创新业务，一方面又能够去激励负责基本盘的团队继续以一个好的状态往前走，这才是一个成熟的CEO。
不能一会儿要用基本盘的数据要求一个新的业务，一会用新业务的那种激情去要求一个基本盘，这是非常乱的管理节奏。
房晟陶老师有一个观点，他说一个真正的高管团队，他不是说有一两个高管很厉害，叫真高管团队，他是指你整体的团队的高管团队的水平在一个层级。
高管的水平怎么去衡量，既要有 CEO 的视角，同时又有具体落地操作这个能力。这个很难的，这个标准其实真的是很难达到的。
很多时候我会和服务的创始人说：要更谦虚一点，没必要这么自负，你要认可你的高管团队，然后想办法他们在目前的水平上面能够发挥出更大的绩效。如果每个人都能够在你这个团队当中被激发，其实你这个团队的能量就会非常大。
同时你要创新，做一些新的业务的铺垫。
老板有时候如果能改变自己一点点，他的组织就能迈出更大步，老板迈出一小步，组织迈出一大步。
06
管理层完不成目标是否该换掉？老板一定要把事和人两件事，分开来看，也要把事、人、目标这三个要素分开来看。
很少看到过一个老板可以很果敢的说我换掉一个高管，高管是在背业绩的，换掉了谁来做业绩？
你会发现没有人来，老板自己来吗？这时候老板反而应该稍微静下心去看看，就是这个业务本身的逻辑和关键的一些变量上有没有一些变化，就是量力而行，其实你是可以跟高管去去探讨的。
比如说，为什么我们今年目标是可以增长那么多的？一定要在为什么上面把那个逻辑去理顺，我觉得千万不要讨论到后面说，这是目标，是必须要执行的。
我觉得高管这个层面一定不是执行力的问题，一定是说他们对这个事情的这个判断和老板对这个事情的判断没有对齐。
不要把所有目标完成不了，怪罪于高管的执行力不好。我觉得这本身是老板的一个认知的差，认知的偏差。
07
一把手不得不做的绩效评价与面谈绩效管理的关键是从绩效的评价入手 ，绩效的评价首先是老板要去改变自己的一些管理方式。
我们整个战略目标落地有目标共识、目标制定与分解，目标过程管理，以及目标结果衡量与评价。我们发现，在评价环节，反而最不受重视。
为什么呢？一把手可能觉得，数据都出来了，结果也摆在那里，好不好自己心里没数吗？
但，管理者内心是特别希望老板私底下能跟他讲一讲的，做一次回顾与探讨，给到一些启发与宽慰。这样的交流本身就是一把手在影响与激励对方。
很多老板可能也不想面对，他可能会说结果什么样自己心里不清楚吗？第二个他觉得他也没这个时间来跟每个人来做这样的沟通，或者他有时候心里面可能对这个事情不那么满意，他会怕跟他交流过程中表现出自己的不满意，所以他就逃避。
目标完成和不完成，它只是个数字而已。
但是你怎么去评价它，其实它是非常有管理水平的一件事情。
你评价的过程其实反映了老板对这个事情的一个认知，以及老板自身的一些价值观。所以我说老板进步一小步，组织进步一大步。
老板的认知上面稍微升维一下，其实他对其他高管的影响是非常显著的，当其他高管都处一个就我们绩效评价维度比较丰富，比较稳定，比较安全的一个环境当中，他有余力去对待他自己的下面的员工，那么整个组织会创造出一种每个人都是比较积极的，哪怕是一个基层的员工，他也真的能够在自己的岗位上感受到他是被激发了，然后他有这个心力去做得更好。
如果反过来，哪怕你给我更高的薪资，心理内耗是非常大的，心理内耗大了就一定是这个事情不会做得很长久。
08
不同层级，该如何做绩效设计？比如说 1000 人左右的，我们可能会有三个层级，一个就是基层，一个是中层，还有一个就是高层。
首先基层的绩效评估，时间维度短一点，具象一点。
比如说我是一名招聘专员，那么我的维度可以是每天约访的人数、一些高职级人员的入职数量，非常具象。评估维度与基层每天在做的事情高度相关，有时候就是常规的工作。常规的工作也是有评价维度的：如完成度、质量、效率、反馈等。
中层，是有管理职能的。
要侧重于部门的管理效能的提升，如职责的完成、流程的优化，人员的补充与培养等等，评估时间可以适度拉长，如季度或者双月评估。
高层，不仅有管理职能，还有创新导向。
对于他在主导的创新业务，它是一个不确定性目标，是一个开放目标，要根据业务发展的时间维度来评估。对于新业务，评估维度可以丰富一点，
一方面是评估要不要继续尝试，有没有一些亮点、经验和新认知可以萃取处理，把它变成一些组织的一个成果，组织的行为。
不管是基层、中层还是高层，你的年度评估一定是需要。
年度评估一定是要跟第二年的人才盘点结合起来，你目标的逻辑又发生很多变化的话，其实你本身在用人的策略上就有很大变化。
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